无人配送独角兽裁员、重组、叫停落地，比亚迪合作造车搁浅，阿里达摩院同期洗

无人配送创业一哥，L4 级自动驾驶明星独角兽 Nuro，也烧不动了。

宣布大规模裁员，还叫停了无人车量产和商业落地。

之前已经裁员过一次了，这是近期第二次，现在只剩 800 多人。

Nuro，由复旦高材生、Waymo 元老朱家俊创办的无人车公司。

作为低速无人配送赛道的开创者、先行者，模式一度被广泛认可，谷歌、软银、丰田纷纷投资下注，累计吸金总额 21.3 亿美元，上一轮投后估值 86 亿美元，无可争议的独角兽公司。

但现在 Nuro 不得不做出这样的决定，只为了再撑 3 年多时间。

而且现实情况是，无人配送车在中美都处于败退状态 —— 阿里达摩院的自动驾驶业务近期也出现了重大调整。

叫停落地，再裁员 30%

根据最新消息，Nuro 目前正在进行商业重组。

随之而来的是裁员，并将资源从商业运营转向研发。

这一次裁员将会影响到约 340 人，占员工总数的 30%，被裁掉的人将会获得 12 周的遣散费，如工期 2 年或超过 2 年的再追加 2 周的遣散费。

有员工已经在领英上表达了被裁的心情。

值得一提的是，这是 Nuro 在不到一年的时间里再度裁员 —— 去年 11 月，Nuro 宣布裁员约 300 人，占员工总数的 20%。

这么算下来，现在 Nuro 大概还剩下 800 多名员工，相比去年年底裁员前的 1500 人减少了快一半。

而且不光是裁员，为了削减各项成本和开支，Nuro 还将暂缓商业落地的步伐。

具体表现为减小商业试点的规模，与合作方探索更为有效的商业模式，并推迟第三代无人配送车 R3 的量产。

接下来，Nuro 表示将会把更多精力放在自动驾驶研发上:

AI 最近的新进展增强了我们的自信心，我们从第一天开始就投入很多在 AI 和机器学习上。接下来我们的重心是让自动驾驶堆栈更多靠数据驱动，以便无人车更快拓展到更大的运营范围。

之所以作出上述决定，Nuro 创始人戴夫?弗格森和朱家俊在自述信里解释的很清楚:

我们过去的确吸引了大量投资，但在过去一年半的时间里，资本市场大幅萎缩。再加上最近的银行倒闭和美国经济衰退的言论表明，这样的状况不会很快好转。考虑到我们已经进入了新的资本环境，我们需要提高资产负债表的效率。

而且还重点强调了，他们在之前的商业落地和部署过程中投入巨大，他们认为现阶段更谨慎的做法是思考 —— 作为一家初创公司能够做些什么。

所以原因大致可以总结为，一方面是融资困难，另一方面是商业运营投入巨大。

通过这次改革，Nuro 认为在未筹集到更多资金的情况下，运营时间可以从原来的 1.5 年延长到 3.5 年。

很明显，上述这一系列“收缩”都反映出 Nuro 到了入不敷出的阶段。

之前的步子迈得太大，没看到什么显著成效，现在他们要调整方向和定位了。

Nuro 是谁？

Nuro 裂变自谷歌无人车。

2016 年 8 月，由前谷歌无人车团队首席软件工程师朱佳俊，以及谷歌计算机视觉和机器学习负责人、首席工程师戴夫?弗格森携手创办。

而且当时不少谷歌无人车核心成员，也都追随加入了 Nuro。

其中，朱佳俊可谓是谷歌无人车团队最早的成员之一，也是谷歌无人车团队最早的华人面孔。

他 2005 年从复旦大学计算机专业毕业，两年后从美国弗吉尼亚大学获得硕士学位，期间在谷歌街景团队实习，搞出“click-to-go”的新想法，并获得专利。

2008 年，朱佳俊正式加入谷歌，其后又进入谷歌无人车团队，直至成为软件方向的负责人，其所领导的小组，后来还打造了已载入无人车发展史册的“萤火虫”无人车。

人才和团队之外，Nuro 之前最受热议的，还在于自动驾驶的落地模式。

Nuro 从第一天开始，就定位清晰:专注于自动驾驶汽车运送货物的机器人公司。

主要是提供自动驾驶运力，更具体说，做同城生鲜外卖配送。

之前跟美国零售巨头克罗格、达美乐披萨、CVS 药妆店、711 便利店等进行合作，承接点到点的外卖运单。

去年 9 月，Nuro 还与 Uber 达成了 10 年的合作伙伴关系，Uber 将使用无人配送车来运送食物和其他物品。

至此，Nuro 的无人配送车服务已经遍布美国加州、得州、亚利桑那州三地。

现阶段一单 5-6 美元，在北美来说算是物美价廉，替代成本高昂的人工送货服务。

其首款无人配送车 R1 最早于 2018 年推出，重 680 公斤 ，高 1.8 米 ，宽度大约是轿车的一半，能够载重约 110 公斤。

而后到了 2020 年 2 月，Nuro 开始测试第二代无人车 R2。相比之前的一代车，R2 载重能力有所提升，达到约 420 磅，并能够应对更多复杂路况。

去年 1 月，他们推出了第三代无人车 R3，载重能力可以达到 500 磅，无人车内部设有不同隔间，可以对食物进行保温。R3 原本是安排由比亚迪负责制造，在 Nuro 加利福尼亚的工厂完成组装。

除了产品，Nuro 的整体逻辑和商业模式，在美国也大获认可。

自创办以来，Nuro 累计吸金总额 21.3 亿美元。股东除了软银、Baillie Gifford(柏基投资)、高榕资本这样的风投机构，还有谷歌、丰田这样的产业资本，包括克罗格这样的客户合作方，也投资了 Nuro。

2021 年 11 月获得 6 亿美元融资后，Nuro 的估值达 86 亿美元。

如此被看好的原因，除了技术层面，更多的是 Nuro 已经获得了美国交通运输部以及美国国家公路安全管理局(NHTSA)许可执照，允许其无人配送车合法上路。

但外界和资本的看好，或许只是昙花一现。

无论是去年 11 月的裁员过冬，还是现在新一轮的大变革，背后都反映了一个最尖锐的问题:

Nuro 无人配送的营收，到底能不能覆盖车辆商业运营的硬成本？

短期形成有希望的商业前景，Nuro 需要平衡的成本包括车辆生产制造的硬件成本、车队运营管理成本、折旧、以及不可避免的事故的赔付成本。以盈利为目标的长期成本，还要算上成立以来的研发投入。

答案显然是不能。Nuro 创始人这次在信中也证实了，他们在商业化服务部署方面投入巨大…… 所以从根源上来说，摆在他们面前的严峻挑战 —— 运营成本的控制难题尚未得到解决。

于是才有了新一轮的裁员，以及无人车的落地和量产都被叫停……

而且不光是在美国，无人配送车的败退征兆也出现在了中国。

近日，阿里达摩院整个自动驾驶实验室被并入了菜鸟集团，从实验室的科技探索阶段转入了场景业务落地实战。

相当于在已有的大蛮驴、小蛮驴(无人物流小车)基础上，达摩院无人车扫地僧们今后的工作都将围绕菜鸟的实际落地需求展开。

所以问题来了，为什么低速无人配送赛道，看起来技术上很美，实际落地却开始越来越不顺了呢？

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